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博士蛙 BoShiWa
[中文名称]:

博士蛙

[英文名称]:
BoShiWa
[企业名称]:
博士蛙国际控股有限公司
[主营行业]:
童装品牌
[官网网站]:
http://www.boshiwa.cn/
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博士蛙 BoShiWa品牌导购

  • 上海

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博士蛙 BoShiWa资讯

  1. 大众市场的童装是个坑在服装产业里,童装是块难啃的骨头,不到万不得已,多数服装企业不愿涉足。童装别看面料用得少,但是生产工艺一点也比成年服装更简单,甚至还更复杂。而正规的童装,从选料、加工到检测,每个环节的标准都比成人服装严格,导致童装成本不低。其中对面料的安全性要求尤其严格,比如甲醛含量、PH值等都不能超标。据了解,丽婴房、史努比等童装一年的安全检测费用在300万元以上。但是在大众市场,毕竟布料少,童装不可能比成人衣服还贵。两头一挤压,从服装利润率上来看,童装处于女装、男装之后的最末位。在钟政用进入童装的90年代,品牌童装还是一个很小的市场。这与60后70后的消费观念有很大关系。因为孩子长得快,穿不了多久就要换,从匮乏年代成长起来的这一代大部分父母,认为童装是个消耗品,对童装的要求仅限于价格足够低,能过得去就可以了。这一代人在童装上有各种省钱的方法,比如朋友姐妹之间搞童装“接力赛”,大孩子穿下的小孩子穿,反正一般只穿过一季,都有七八成新。再比如反季时许多童装都低至四至六折,这时入手大一号的童装,下一季再给孩子穿。普通大众对于花在孩子身上的钱,更愿意砸到教育上而不是去计较他身上穿的是否是名牌。因此在大众市场,一直没有什么正儿八经的品牌,大部分能成为品牌的童装,都寄居在百货店这种中高端的购物场所。这直接导致走量最大的服装批发市场里,成人装如汪洋大海,童装区则小得犹如一个孤岛。同时,与成人装相比,童装尺码多,加大了库存风险。成人装无非四五个码。比如女装很多就三个码,还有“均码”一说,男装一般165、170、175、180、185。童装就多了,从婴幼儿的爬爬服、连体衣开始,然后是80码,以10为单位直到150。因此,开童装店想做全品类很难,选择一到两个年龄段(婴幼儿、小童、中童、大童)为主,绝大部分童装店都是放弃大童的,因为大童因为长得快,基本上所有的衣服都只能穿一季。家长不愿意花大价钱买童装。码数多带来的直接影响,就是每款产品的压货风险成倍增加,只能靠高加价率来对冲。这又与大众市场价格敏感相冲突。中高端市场的硬要求相比大众市场,中高端童装市场一直都是品牌化的,这符合一般的市场规律。中高端童装市场能够承受更高的价格,这大概从外贸转向内销的钟政用选择品牌童装的重要原因。1996年,钟政用推出系列童装产品,一开始便定位中高端儿童服装,因此必然要选择百货商店——百货店至今仍然是国内最大的中高端儿童消费品渠道。一个新晋品牌想在市场立足,尤其是在百货店这种中高端零售场所,钟政用想了不少方法:1.通过较好的质量和面料来赢得顾客。这是代工企业的长项,自己掌握工厂,能较好地把握其中的尺度。2.花大力气搞产品设计。据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍,1997年博士蛙专门引进了日本设计师,开出50万元的天价年薪;1998年又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。3.通过推广自己的卡通形象,建立品牌。博士蛙本身就是个卡通形象,钟政用希望这个卡通形象能如迪斯尼动漫一样,在儿童衍生品领域取得成功——国外的“米老鼠”、“加菲猫”等童装品牌,无不是先有影视动画,再有衍生产品。于是,他找到出版社,联合出版“小青蛙报”,并打算花1000万的高价,请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部“世界上最好的动画”。这些在当年属大手笔的创意,让博士蛙登上了多家大报的头版。不过,接下来的执行令钟政用失望。当时大批日本和欧美的畅销动漫充斥着中国少儿电视节目,日本动画片更是牢牢控制了电视的黄金时段。加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题,公司最终还是搁置了拍摄计划。而那个每月都登载博士蛙故事的《小青蛙报》,其卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。在上海滩这个地方做富人的生意,打响品牌知名度必不可少。钟政用的几个推广策划思路,并没有收到预期中的效果,从文化产品切入来建立品牌的方式宣告失败。但是这并不妨碍博士蛙的专柜活下去。这个阶段的博士蛙与很多聚居百货店的品牌一样,本身是没有什么品牌力的,靠的是百货商店本身的强大背书。只要不是表现得太差,进入百货店的顾客都会基于对百货店品牌本身的高度认可,相信这些专柜是保证有档次的。当然,生意也不会太好。钟政用承认,“百货店渠道很难做,制约性很大。”2000年,博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年,店铺数量一直在300家左右徘徊,在扩张上遇到了瓶颈。讲到底,作为中高端品牌最需要的品牌力,博士蛙并没有建立起来。那份从1997年开始就坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事,但钟政用显然不知道好莱坞制作出一个风靡全国的卡通人物,需要耗费多少人力物力,杀死多少脑细胞。1996年到2004年,是博士蛙曲折前进的一段时期。转型似乎转到了绝路上:自有品牌没能打开销路,百货店设专柜需要持续投入,工人在等着发工资。博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。博士蛙的转机转折点出现在2005年。这个时候的钟政用已经认识到,由自己独立打造一个卡通品牌是不可能的。实际上,中国第一个具有衍生品价值的卡通品牌喜羊羊2005年才开始播出。不换思路,钟政用只能把自己憋死在办公室里。彼时,哈利•波特第四部全球同步上映。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌,钟政用一眼就看上了哈利•波特。此前这部戏的前几部已经风靡中国,广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选,博士蛙在江浙沪的渠道能力,以及产品的设计感赢得了华纳兄弟的信任。博士蛙通过谈判,从华纳兄弟手中拿到了哈利•波特系列卡通形象的品牌授权,可以开发、制造和销售4岁—14岁的儿童服装及配饰,并在终端销售。2005年11月18日,哈利•波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形象嫁接,而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。博士蛙设计出超过200种产品,一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷说,几乎每个孩子在看完影片之后,都梦想穿着哈利波特的衣服,用哈利波特的杯子喝水。凭借哈利•波特热潮,博士蛙赚到了在品牌授权方面的“第一桶金”,运营思路一下子打开了。2006年8月,博士蛙又拿下“网球王子”授权,短短2个月后,首批设计产品赶在“十一”黄金周上市,家长带着孩子排长队购买,一周销量达200万元。随着后续电影和图书接连推出,哈利•波特的热度持续上升,博士蛙的产品也随之不断更新。设计师们早早做出了六款风格的系列服装,以对应六部系列电影。哈利•波特形象店超过200家,成为博士蛙的重要支柱。“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。钟政用说,为了迈出这一步,他花了至少10年时间。授权品牌帮助他冲开了渠道,尝到了甜头,于是大胆地引入NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌。钟政用曾这样解释博士蛙为什么找国际大品牌或动漫形象做授权,而不是为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销。他认为,做经销没有定价权,也学不到东西;做授权则是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品,完全自主,充分掌握定价话语权,何况授权费并没有想象中那么贵。他曾举例,一件NBA授权的童装,成本价20元,加上NBA授权费是32元,但终端的销售价可以开到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促销活动,我有得赚。”更重要的是,一旦找对了授权品牌,一般没有竞争对手。动漫形象授权给博士蛙进行衍生品销售,消费者只能到拥有授权的博士蛙才能买到想要的动漫形象。用授权品牌所得赢利来反哺自创品牌,一起来做大市场,这是钟政用的如意算盘。博士蛙的百货店专柜和街边专卖店一直延续销售单一品牌的传统模式,这使得多品牌战略很快显现了效果,至今博士蛙的1086个专柜和专卖店中,超过半数终端都是这些授权品牌。当时无论博士蛙,还是哈利•波特,所有产品均集中在服装,鞋帽和书包玩具等配件上。此时博士蛙仍然只是一家童装企业。当然,钟政用也看到了动漫品牌的局限性。“哈利•波特也好,网球王子也罢,这些品牌都是阶段性的”。因此博士蛙接连拿下了NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌,体育品牌无论是影响力还是生命力,都会更长久。这其中的道理在于:品牌内容不断更新,但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌,并在它们热潮的时候引入。转型后的营收“战绩”也颇为喜人。2007年到2009年,博士蛙的销售收入分别是2.11亿元、3.25亿元和6.3亿元,其中2009年毛利达2.66亿元。如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr.Frog等自有品牌,网球王子、哈利•波特和NBA等授权品牌,以及一部分代理的海外品牌。大而无当打了一个翻身仗的博士蛙兴奋了起来,迅速把自己调整为“扩张”状态。那个时候,“几乎每天都在开店。”钟政用说。据博士蛙一位前市场部员工介绍,在2011年博士蛙暂停开店、打算提升单店业绩之前,博士蛙的基本情况如下:网球王子190家左右,在本地销售不好,在外地销售还可以。哈利波特150家左右,在本地销售尚可,在外地普遍不行。baby2有65家左右,销售一般。博士蛙有250家左右,销售是所有品牌里相对最好的。因为式样多,定价不是很高,价格常有优惠。在一线城市,省会城市等,博士蛙的品牌知名度不如国外的小E-LAND,小NIKE,小阿迪等。在二线城市,由于价格偏高,且也未开拓市场,被巴拉巴拉、安奈尔等牢牢占有。这些品牌的商场专柜年销售超百万的比比皆是,而博士蛙在省会城市里的销售还未必及得上这些品牌。一位博士蛙前高管曾感叹:“开了这么多门店,后来很多都是不盈利的,甚至亏损,一些门店日营业额仅有数百元。”以哈利•波特为例,它是博士蛙销售成绩最好的授权品牌之一,但钟政用坦言,博士蛙从中赚的钱并不算多。显然,博士蛙在从生产商到零售商的转型过程中走得太急。实际上,博士蛙在内的很多本土童装都在学洋品牌,进百货公司,价格也接近,但是产品设计和品牌形象完全拼不过,处在弱势地位,营销FromEMKT.com.cn能力又不足,完全就是给洋品牌当陪衬。比如好孩子旗下的小龙哈彼,这个品牌一度受到不少妈妈的认同,但是好孩子最终还是放弃了小龙哈彼,以代理迪斯尼为主。钟政用自己也承认,百货店非常不好做。在引入授权品牌之前,百货店里的专柜可谓不死不活。反而是那些不以建立品牌为目的的社区童装店,款式设计一般,但是价格也一般,反而工容易为大众市场所接收。因为大部分家长选择童装考虑的因素,按重要性排序应该是:1.面料和质量;2.价格;3.款式;4.品牌。而中高端客户的顺序不是如此。因为中高端客户本来就是品牌的重度消费者,愿意花大价钱去包装自己的孩子。他们除了在实用之外,品牌带来的面子感,要远远比价格重要。国产品牌在品牌力上无法与洋品牌抗争,无法进行炫耀,设计和款式上又难以达到目标顾客的标准,处在尴尬的位置也就可以想见了。这就是为什么博士蛙自己的品牌童装卖得一般,同样的设计和工厂做工,换上哈利波特就大卖特卖。中国本土童装品牌面临的现实,与早期成人装品牌的问题是一样的。你可以说是消费者盲目地追逐洋品牌,但这就是现实。洋品牌有着强大的国家和文化背书,在竞争中处于上位,往往还是规则的制定者,本土品牌刚开始只能按照人家划下的道道来行事。这就要求本土品牌一开始就追求高品质,打消消费者的疑虑,品控成本必然上升。做到这一点,在品牌尚未有影响力之前,市场还未必接受,因此还要有专业的营销手段,和相当的营销投入。这必然影响利润率。而低利润率的服装品牌要存活和发展难度很大,要不资金极其雄厚,投资方耐心很大,要不对供应链管理极为纯熟。这一切都需要时间和耐心。但钟政用显然没有耐心了。黎明之前的放弃本来,童装的时尚追求较成人服装低,一个款式可以流行几年,稍为对冲尺码数多带来的风险。但是,随着中国人均GDP逐步突破4000、5000、6000美金,进入婚育高峰期的80后对童装有了新的要求,款式越来越不是一个小问题,消费观念更接近发达国家,连市场货都是这样,更何况百货店里的品牌货?对孩子的宠爱心理,晒照片的攀比心理,使得童装市场不但迎来一个新的增量市场,更在市场性质上迎来了品牌化时期。这吸引了众多成人装品牌的目光。如今不仅是休闲服饰,包括李宁、安踏、361°等大量体育品牌开始抢食,快时尚zara、gap、h&m、优衣库也扩容了童装销售区域,奢侈品牌gucci、dior、fendi、aramni、burberry、boss等也纷纷加码了儿童市场。尤其是童装中低端市场的品牌化,更是吸引了像美邦、森马这样的本土服装巨头。森马旗下的巴拉巴拉依靠在三四线市场的开拓,成为服装板块全年业绩报表中最大的增长亮点。森马去年实现营业收入73.4亿元,同期增长3.92%,净利为9.06亿元,其中童装部分增长19.9%,收入占比提升至35%,毛利贡献近40%。尝到了甜头,最直接影响的就是战略变化。森马童装品牌巴拉巴拉在原有3-12岁中童为主的服装基础上,推出0-3岁的婴童用品及服饰品牌minibalabala,以及专业鞋品和配饰品牌mongdodo,并拿下Sarabanda和Minbanda两个意大利中高端儿童服饰品牌代理权。而在美邦的秋季订货会上,米喜迪(ME&CITYkids)订货增长超过100%,Moomoo童装增长超过200%。米喜迪和moomoo两个童装品牌,均发展了独立店铺。对于刚入行不久的美邦,这一数据非常亮眼。在童装中高端市场,本土成人装品牌也纷纷发力。杭州女装品牌江南布衣推出了童装系列jnbybyJNBY,定位中端,同样杭州起家的女装品牌OTT推出了Mitti,面向中高端消费市场。另外两个本土女装品牌COCOON和欧时力,也在国内部分门店的女装区域推出亲子系列。OTT推出Mitti的时候说,“我们2009年进入童装行业的时候,这一领域还没有高手在运作。尤其是中高端市场,国内品牌非常少。”09年正忙于上市的钟政用是听不到这句话的。如今他若听到这句话,不知心里作何感想。Mitti品牌经理江丹如此解释OTT为什么进入童装市场:“一方面,市场逐渐成熟,80后、90后父母的心理、心智包括经济方面的提升,对审美的提高,对童装提出了新的要求;另一方面,这一块市场是空缺的(没什么对手)。”博士蛙却在这个最好的时期到来之前,转向了自己并不熟悉的婴童连锁零售业,不能不说是一个遗憾。苦熬十几年的钟政用,却在黎明之前放弃了。博士蛙如果只做主业童装,要想成为一个全国性知名品牌,都要付出十二分的心力。因为将近20年,消费者已经换代。50-60-70一代人已经被80后85后所替代,市场发生迭代,很多老的服装品牌都在衰落或死去,应对这样的市场核心消费群迁徙,本身就极具挑战。况且,博士蛙本身的品牌做得并不成功,是授权品牌拯救了他,带动了自有品牌,帮他杀出了一条血路。博士蛙不把精力集中在立足未稳的主业,却想通过跨界进入全品类的零售业态,又没有足够的积累,不失败,才是对“专业”二字的嘲弄。

  2. 儿童消费品开发商、香港上市公司博士蛙自2012年3月因审计师请辞而停牌,至今天已持续28个月,曾一度引发坊间对其财务状况的担忧。近期,媒体又爆出博士蛙拖欠员工工资、一些店面因经营不善而被关闭等消息。对此,博士蛙集团一位发言人对《中国经营报》记者表示,博士蛙未来将不再和授权品牌续约,业务将聚焦在自有和代理品牌上,并放缓开店计划,“复牌的时间表将会明确出来”。虽然博士蛙早在2008年就把自己减负为“轻资产”型的公司,这种“没有工厂的工业企业”的路线也与推崇虚拟生产机制的国际品牌NIKE、adidas相一致,但是由于其2010年9月底在香港上市后开始的一系列扩张计划造成的财务困扰,与实施多品牌经营和多渠道销售战略所带来的巨大挑战,以及博士蛙的管理团队面临这些挑战的力不从心,都是造成博士蛙面临目前窘境的原因。冒进造成财务困扰曾经把哈利·波特的斗篷和魔法棒摆上柜台引发儿童排队争相购买、一度成为全球市值最高的儿童消费品开发商和零售商的博士蛙,在2012年3月之前一直显得雄心勃勃。博士蛙创立于1996年,在进行外贸代工与自有品牌童装运营数年之后,博士蛙获得华纳兄弟(WarnerBros)对哈利·波特品牌的授权,负责开发、制造和销售该品牌4到14岁儿童的服装及配饰产品,并陆续将网球王子(PrinceofTennis)、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。携同博士蛙、Baby2、Dr.Frog等自有品牌,博士蛙搭建起由自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的多元品牌群。2008年,由于经济危机显现,博士蛙做出大胆决定,干脆放弃了占总收入不到20%的代工业务,连自己的产品加工也交给其他代工厂生产。从此,博士蛙成为一家“轻资产”公司,将精力转到研发、品牌管理和营销上。2010年9月,博士蛙国际在香港正式IPO,其当时的招股书描绘了一副令人振奋的图景:博士蛙行业第一的龙头地位、产品全部OEM和采用新的零售业态的商业模式、儿童消费品行业的美好前景等,这些都促使其上市当日获得高达485倍的超额认购,成为当年的港市“冻资王”。博士蛙国际一度吸引贝莱德等知名基金追捧。上市之后,博士蛙将募集的20亿港元的40%投入开设新的零售店业务,迎来了高速扩张期。截至2010年6月30日,博士蛙拥有1062个百货店专柜,24个街铺专卖店、33个博士蛙365生活馆和7个主力店,总计1126个零售终端。而不到半年时间,2010年底,零售终端就增长到了1555个。这些增加的店铺,迅速以直营+经销的方式向上海以外的地区扩散,布局全国。按照当时的计划,博士蛙更新了与经销商的合作关系,自己承担经销店的租金及装修费用,经销商只负责货品销售。这样一来,博士蛙在大范围铺店的同时,也增加了自己的财务压力。果不其然,高速扩张后带来的恶果在2012年3月15日显现。博士蛙漂亮的业绩在这一天急转而下。当年3月13日,德勤·关黄陈方会计师行宣布,辞去博士蛙审计师一职,原因是“担心财务报表中充斥的种种问题”。3月15日,在德勤辞职信部分内容公布当天,博士蛙股价报收1.68港元,跌幅近35%,市值蒸发18.67亿港元。且当日博士蛙突然中途停牌,至今仍未复牌。此后,博士蛙就深受财务困扰,走入了不温不火的局面,并一度关闭经营不善的店面止损。目前,博士蛙位于北京蓝色港湾和金源燕莎的365生活馆都已经关闭,而其他365生活馆的门店销售也较为冷清。博士蛙集团一位发言人对记者表示,该公司过去几年门店快速扩张且部分门店效益不佳确实对公司的财务状况产生了一定的影响,“目前公司管理层将继续做好各项工作确保公司业务的正常运营,努力避免财务方面的问题对公司的业务经营造成更大的影响”。据了解,博士蛙已于2014年7月31日刊发公告称,将于2014年10月31日或之前刊发2011年、2012年及2013年度经审计的财务业绩及报告。“有关年度经审计年度业绩的发布将是公司复牌的一个重要环节,公司现在已完成大部分财务调整工作,以便核算师能如期开展并完成相关审计工作。公司将努力推进联交所施加的其他各项复牌条件的完成,尽快实现公司复牌。”这位发言人向记者表示。弃授权品牌瘦身在公司的发展战略上,博士蛙曾经胃口颇大。创始人钟政用曾表示,上市后的博士蛙,还会在国内、国际吸收更多品牌,虽然“不可能让所有人都喜欢博士蛙的品牌,但要尽量做到儿童用的消费品都是博士蛙提供的”。博士蛙一直在淡化“蛙”的形象,多品牌的发展战略也与鞋业航母百丽类似。但是博士蛙更迭品牌的频率则显得过于频繁。统计显示,博士蛙旗下曾经拥有自有和授权品牌一度高达13个,这还不包括其代理的众多品牌。但是,博士蛙不仅面临国际品牌E-LAND、NIKE、adidas、H&M、ZARA,C&A等旗下的童装品牌的压力,而且随着森马、361度、李宁等成人运动休闲品牌纷纷聚焦童装业务,国外奢侈品牌的童装也在全面铺开扩大市场。另外,博士蛙在把控多渠道销售终端方面也显得较为吃力。博士蛙的门店业态分为百货专柜、博士蛙街铺专卖店、博士蛙365生活馆和博士蛙365主力店这四种,其中博士蛙365主力店动辄面积几千平方米,这个领域也不乏来自爱婴室、好孩子的竞争,但是博士蛙365主力店更大。一位童装业内人士告诉记者,由于所需体量很大,这种店的位置大多只能选在比较偏的地方,势必会影响销售,再加上主力销售的用品和食品利润很低,又受到保质时间的限制,只能选择打折促销的方式,“这样就影响了利润率”。一位原乐友员工对记者表示,博士蛙从原来自有品牌拓展到其他品牌的模式不仅体现在品类扩张,还在门店扩张上,这种多品牌、多渠道通吃的做法势必会对整体运营管理提出更高要求。博士蛙发言人对记者承认了来自管理方面的挑战。他表示,近两年,博士蛙已经放缓开店计划,目前其业务经营的重点放在了现有单体门店的业绩提升及经营效率等方面,包括依托现有门店,大力发展O2O业务模式的运营。据了解,目前博士蛙已经选取上海地区1家主力店和4家365生活馆结合支付宝[微博]钱包公众服务号、微信服务号等平台试运行将传统的线下购物进行在线导入,实现消费者线下取货及在线发货。至于目前博士蛙现有门店数量,这位发言人并未透露,只表示这些门店主要集中在上海、北京、西安、杭州等一二线城市,未来还将向二三线城市侧重发展。针对品牌过多的诟病,博士蛙已经完成了品牌大瘦身。“这些授权品牌曾经提升了公司的销售收入及毛利,但由于授权品牌自有的生命周期及授权期限到期等原因公司未再续约。目前公司以博士蛙、Baby2和Dr.Frog三个自有品牌的产品开发、销售为主,代理或经销国内外知名的母婴用品品牌,销售母婴用品、快消品及食品、玩具、车床5大类等产品。”这位发言人表示。据了解,博士蛙旗下所有授权品牌涉及的店面,目前都已从市场退出。在福建格林集团旗下童装嗒嘀嗒品牌运营总监阮世陶看来,在目前童装行业经历洗牌的大背景下,抛弃不赚钱的授权品牌,有利于将精力聚焦到自身品牌上,对提升企业整体盈利能力都有好处。

  3. “原本6月20日说好发4月份的工资,到了时间没有声音,6月底再问又回复说7月初会把4月、5月的工资一起发,但到了时间又是没兑现,7月10日又说7月中旬补发,还是没有拿到,之后又是不了了之。”今年是许莉(化名)在博士蛙国际控股有限公司(下称“博士蛙”)工作的第5个年头,但让她没有想到的是,自己现在却陷入了连饭都要吃不起的困境了。“我们是每个月20日发工资,从4月份算起的话已经欠了我们4个月的工资了。”许莉的情绪很激动,忍不住扯起了嗓子。日前,有报道称博士蛙上海多家门店员工长达3个月的工资遭遇连续拖欠,且很多人公积金与养老金也未正常得到缴纳,“空白期”长达1年之久。“说的都是事实,我的养老金只交到了去年12月,公积金则更早,去年4月份之后就没有交过了。”许莉告诉记者,“现在我是进退两难啊,离职的话工资、四金都没有结清,总是不甘心啊。”让许莉想不明白的是之前公司都一直是好好的,怎么突然一下子就这样了。眼下,距离博士蛙2012年3月审计师请辞停牌至今已过去了28个月。对于上述的欠薪事件,记者昨联系了博士蛙内部高层,他并未给予记者直接的回复,只是表示“情况比较复杂”,至于是否回应他称公司还正在考虑中。而对于记者追问的何时复牌及业绩公布之事,他则称还在协调中。“博士蛙现在财务状况很不好,工资还只是小头,他们目前欠房租和其他的费用应该都比较多。”一位不愿透露姓名的婴童行业的业内人士昨告诉记者。博士蛙2010年9月29日香港上市时,曾获得485.47倍超额认购,冻结1208.81亿港元,是香港联交所首个上市的儿童消费品类企业,同时还是当时全球市值最高的儿童消费品开发商和零售商。博士蛙董事局主席、总裁钟政用曾在上市后不久举行的战略升级发布会上提到,博士蛙从无到有,先是完成了从产品到品牌,包括从自有品牌到授权品牌的第一次升级,接着完成了从品牌到渠道的第二次升级,两次产业升级之后,完成了与国际资本市场的对接,成功作为“儿童消费品第一股”在香港主板上市。彼时的钟政用觉得博士蛙创造了儿童消费品行业、零售行业、传统企业等多个领域的奇迹。然而,现在看来,这个奇迹已无法延续。记者在上周日傍晚来到了博士蛙位于上海某一繁华商业区的一家门店,这是一家有上千平方米面积的博士蛙主力店,但即便是挂出新品3折到4折的优惠也并没有吸引过多的人流光顾,过季品更是打出了1折、2折的超低价,100元3件,29元、39元一件的衣服随处可见。而在奶粉区原本可以摆放四层奶粉罐的货架,现稀稀拉拉地摆着一些奶粉,如果把它们整齐摆放在一起的话只够摆满一层,同样的在食品区则有一整面货架都是空的。在记者停留的半小时内,仅有4位顾客买单,单笔的价格最高也仅有百元,最低只是一件29元的衣服。这家门店的员工向记者透露,现在双休日全天的营业额大致在1万元~2万元,平日则只有一半。“关键是现在没东西给我们卖,不少货架都是空的。”终端无货可卖,而在供应链的另一端情况也不理想。一位博士蛙曾经的供货商昨在电话里告诉记者,他们早在1年多前就已与博士蛙停止了合作。“其实我们和他们合作了很多年,直到上市后1年还合作得非常密切,他们的采购也一直很正常,但在博士蛙停牌后,明显感觉到他们的现金流不好了。”他提到,“货款拖延了1年多都不给我们结清,最长的一笔欠了有2年多,最后讨了一部分货款回来,但还是欠了我们近80万元,他们只是拿了一批毯子实物作为抵押。”除此以外,博士蛙近两年一直有关店的情况产生,曾被视为博士蛙上市象征的位于上海南京西路的旗舰店,早在去年就已摇身变成了美食广场。而据记者了解到的情况是,类似这样的门店关闭近两年并不少见。“路子有点野”在博士蛙内部,按照产品品类划分,儿童服装、鞋具及配饰占总收入超过七成,在2010年上市前夕记者曾与钟政用有过一次专访,当时他告诉记者,童装普遍毛利空间高,而他一直较为得意的授权品牌的零售价可以自己控制。“我们在产品的布局上采取一部分高毛利,而另一部分采取低毛利跑量的做法,支撑租金完全没问题。”他说。他向记者举例,一件NBA授权的童装,成本价20元,加上NBA授权费是32元,但终端的销售价可以开到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促销活动,我有得赚。”钟政用当时自信满满地告诉记者。钟政用颇为看好线下零售业务,相反在他看来,线上业务还是相对因为价格便宜很难真正赚到钱。在如今仅能查到的博士蛙2010年年报中的数据显示,截至2010年12月31日的存货为3.54亿元,远高于上一年的1.488亿元,应付贸易账款及其他应付款项为2.033亿元,而上一年度仅为1.157亿元。博士蛙的门店业态分为百货专柜、博士蛙街铺专卖店、博士蛙365生活馆和博士蛙365主力店这四种业态,分别由自营和第三方分销商经营。“博士蛙败就败在了盲目快速的扩张上。”一位关注婴童行业的PE投资人告诉记者,他曾去看过不少国内婴童连锁品牌的企业,自然也去博士蛙的部分门店考察过,他发现博士蛙在开店策略上存在一定的盲目性。他以博士蛙在上海某中心区域的一家门店为例。“这家门店的地理位置并不优越,最致命的是它的隔壁紧挨着一家火锅店,每次走进这家门店都能闻到一股浓重的羊肉味,客户体验非常差。”他说,“很显然这就是在不计成本地盲目开店。”该投资人后来曾向圈内的其他同行打探过博士蛙这家企业,发现其在业界并不被看好。“有人觉得他们的路子走得有点野。”上述提及的一位博士蛙曾经的供货商告诉记者,博士蛙一直大力发展分销商,鼓励他们开店,为此还把赊账期拉长,甚至不计租金成本开店扩张,并以第三方经营为主,但产品、服务、供应链无法达到协同,发展方式较为粗放。盲目扩张下的恶果根据一位港股消费行业的分析师的说法,由于目前婴童连锁行业市场集中度低,几乎每家企业都在想尽各种办法抢占市场资源,并通过各种不同的渠道找钱,而上市融资无疑可以加快扩张的速度,以此来占得市场先机。而博士蛙也的确这样做了。在博士蛙的招股说明书上写道,上市所募资金的40%,约8.36亿港元将用于在2010年至2014年5年期间开设新的零售店,以进一步扩展集团的零售网络。从2009年12月31日的890家增加至2010年12月31日的1555家。博士蛙还在2011年的中期报告中提及计划至2011年底旗下各门店总数将超过2400家。庞大的连锁门店确实曾一度给博士蛙带来漂亮的财务回报。根据博士蛙2010年年报,公司在2010年收入比上年增长123.5%至14.08亿元,股东应占利润增长106.9%,至2.51亿元,零售店铺增长74.7%至1555家。在半年后的2011年中期报告显示,博士蛙店铺数量已达到1724家,上半年收入达到8.77亿。文章开头提及的不愿透露姓名的婴童行业的业内人士告诉记者,博士蛙虽然新店开张速度很快,但是零售业重要的业绩指标“每平方米销售额”下跌得却很厉害,同店同比的销售情况才是真实的业绩反映。此外,在他看来,为了更快地把摊子做大,无条件地发展加盟商,不计成本开店的背后很容易造成产品、服务、供应链的不完善。一位博士蛙前管理层此前曾向记者抱怨:“博士蛙门店业绩与当初上市承诺差距很大,这是其长期盲目扩张埋下的恶果。”“开了这么多门店,后来很多都是不盈利的,甚至亏损,一些门店日营业额仅有数百元!”上述高管感叹,“近年来,由于销售下滑,博士蛙一些销售团队乃至财务经理都面临巨大的压力。”

博士蛙 BoShiWa介绍

博士蛙国际控股有限公司创立于1997年,是中国领先并快速增长的儿童消费品开发商及零售商。集团以自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog以及授权品牌哈利波特、网球王子、NBA、巴塞罗那、祖云达斯(尤文图斯)、曼联、巴布工程师及汤玛士小火车(托马斯和他的朋友们)来设计、开发和销售儿童服装、鞋具、服饰和其它儿童日用品。集团每年提供超过2,000种新顈的儿童服饰款型设计。强大的产品设计及开发能力令集团能够引领市场趋势,并将产品理念转化成有商业价值的产品。

  此外,集团采用整合的业务模式,参与产品生命周期中的主要环节,例如产品设计开发、品牌营销管理、销售网络开发及运营以及销售及推广等,为客户提供一站式购物体验。

  市场推广及宣传策略一向为集团成功的关键因素。通过有效的市场推广和宣传活动,我们在目标市场中增强了消费者对博士蛙产品的关注以及提升了品牌知名度。集团的博士蛙品牌十多年荣获上海市「名牌产品」及「上海市著名商标」,并在二零零七年和二零一零年获得「中国十大童装品牌」称号。因此,我们更成为北京二零零八年奥运会童装特许生产商。

  经过十多年的发展,博士蛙集团已经形成了全国性的销售网络和多元化的… [详细]

博士蛙 BoShiWa新品

博士蛙 BoShiWa加盟细则

加盟基本条件

  一:基本评估项

  1、申请人是否具备良好的个人诚信资本和经营守信素质。

  2、申请人是否具备有国际进口服装品牌的经营经验及理念。

  3、申请人是否具备良好的事业责任心与对服装品牌的热忱。

  二:技术评估项

  1、申请人所拥有备选店面及商场柜台是否符合品牌经营要求。

  2、申请人是否认同并接受公司各项加盟政策和条款和品牌经营培训。

  3、申请人是否愿意配合且有能力执行公司统一品牌运作及管理方案。

  4、店铺面积:专卖店不得小于80平米,专柜面积不得小于50平米。

  5、店铺与商场位置需为各地之良好具有指标性商场并符合品牌之定位。

  6、所有店铺选择必须经品牌市场部书面确认及实地考察后方可执行。

  7、装修:我司按统一形象实施装修,费用由客户负责。

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