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儿童鞋服35%的毛利仍没钱赚

2015/12/1 www.kidsnet.cn 标签:儿童鞋服 关注度:549 0人参与 我要评论

  服装业毛利35%以上,超过房地产,但企业仍然没有多少利润,钱越来越难赚。如今,随着费用越来越高,管理越来越复杂,成本压力加大,进一步挤压品牌的利润空间,童装市场更是列强纷争,白热化的竞争环境迫使童装企业寻求新出路。

  困境 毛利率高却不赚钱

  国家统计局发布的《2012—2015童装产业报告》显示,童装产业总产值年增长率可达25%至30%;预计到2015年,我国婴幼儿服饰棉品和日用品的市场容量将达到2279.8亿元。

  全球领先孕婴童展——CBME中国孕婴童展、童装展(简称CBME中国)近日发布《2015 CBME中国孕婴童产业调查报告》也显示,尽管2015年整体零售环境并不乐观,但孕婴童产业却持续实现快速增长。受访企业中51%的企业销售额实际增长20%以上,77%的企业销售额都有不同程度增长。

  中国童装市场的大蛋糕也吸引了外资品牌的抢食,例如H&M、Zara、无印良品、优衣库等快时尚品牌均丰富了童装品种,Gucci、Dior等品牌开始在国内布局童装零售网络,开设童装旗舰店。除了来势汹汹的国外品牌,国内成年服装企业也将目光投向童装市场。安踏正在积极扩充本品牌的儿童体育用品业务规模;七匹狼携手玛米玛卡童装在安徽宿州建设生产基地;森马服饰提升了童装业务的投入和战略地位,而且产品线扩充到0—3岁的婴童市场,增加了0—3岁婴童服装的零售面积。李宁以全新的管理团队和品牌标志进军童装市场,并发布了李宁童装未来5至10年的发展规划。

  尽管童装行业增势喜人,但企业却普遍反映“寒冬来了”。叮当猫儿童用品有限公司董事长刘昭表示,尽管服装行业有35%以上的毛利,但企业仍然没有多少利润,钱越来越难赚。

  原因 内忧外患致困境

  市场经济低迷、消费趋势改变、电子商务冲击以及国外品牌的挤压,是众多童装企业普遍认为企业经营困难的原因。

 巴拉巴拉事业部总经理徐波表示,实体经济低迷,2015年前三季度,GDP增速6.9%。企业经营面临经济增长放缓,人工成本上涨的压力。

  格林集团董事长赵建河表示,当下市场很困难,企业获取客户的成本和压力都在变大。“统计数据显示,广交会上欧美的客人有3万多个,非洲有1万多个,其他地区总的6万—7万个,打个折扣到场客户4万人左右,一共18万个摊位,相当于每4.5个摊位分到一个客人。受内外夹击,购买率一直在下降,很多企业订货会做了充足准备,但效果不佳。”

  刘昭认为,企业赚钱难的原因有三点,一是资金流转周期长,需从客户、代理、公司、供应商层层流转。二是货品周转周期长,工厂、品牌总仓、代理分仓、专卖店,层级太多。三是产品研发周期过长。从设计市场调研、产品设计规划、进行设计及修改、设计评选制作样衣、客户订货会、最终下单给工厂,可能需要一年的时间。

  今童王制衣有限公司的董事长濮新泉表示,今年9月份之后明显感觉到市场压力。“今年批发市场萎缩很严重。我走访了一个闽南客户,从秋装上市到现在,营业额下降了400多万。一方面与今年气温比较暖和有关,另一方面,人工成本、商城成本等等都在上涨,运营费用很高。”

  此外,国外品牌进入中国,国内服装企业涉足童装领域等,也使得童装市场的竞争更为激烈。

  突围 多举措谋求突围

  玛米玛卡董事长林向阳表示,2012年玛米玛卡开始思考调整,重视产品建设的投入和供应链的重整。2012年玛米玛卡携手七匹狼,在安徽宿州建设生产基地,在推广和建设过程中,构建全产业链模式。在童装入驻完毕后,引入相应配套,完成供应链的辅助工作。“福建不管是男装、运动品牌,曾经都走过订货+批发的模式,用订货铺渠道,提供必要补贴来打市场。我们也面临着企业拓展过程中,品牌知名度要投入、渠道建设要投入、产品建设要投入的问题,这些投入无形中会给一个品牌累加的市场价格带来很大的变化。对于玛米玛卡来说,我们更多地投入进行产品的建设。”

  格林集团今年则重新做了品牌梳理,用“4个W”重新描述嗒嘀嗒的品牌定位。首先,进行品牌的重新定位。延续原有品牌DNA,延续嗒嘀嗒校园、邻家的风格。从文化定义上将产品定位为会讲故事的童装,坚持以质量造口碑。第二,找准市场定位。一线城市品牌林立,抢市场难。嗒嘀嗒以3线城市为轴心,定位为三线城市的高端品牌,再往二线、四线城市扩展。第三,寻找什么样的合作伙伴?谁来经营?以前是谁来加盟都接受,现在不行了。合作伙伴,最好本人能参与,有合适的年龄段,有一定的经济实力。第四,明确嗒嘀嗒是给谁穿的?产品给谁做的?“对渠道信息的收集很重要,谁是核心客户,渠道信息就往那里靠。中产阶级家庭的孩子是我们的消费对象。”

  青蛙王子则在渠道、体验、电商等方面进行企业的突围。青蛙王子首席设计总监邓庆云表示,近几年,青蛙王子在渠道上逐步扁平,减少中间环节。之前做全面代理制,现在调整为代理+自营各半的比例,现在自营有过半的势头。代理商的作用在丧失,成为中间环节的蛀虫。大部分代理商从原来的助力角色转变为阻力的角色,截流的现象普遍。商场比以前艰难,各费用上升,盈利能力下降。其次,逐步试水大店模式,提升体验感。这两年,在市场基础相对好的市场,逐步开设200㎡—500㎡的大店,通过运作发现,大店对增加消费者的体验度、品牌号召力等方面效果很不错。三是开放平台,做自己的网络平台。选择供应商,要看双方是否有长期合作的价值观,否则供应商撂担子吃苦的是自己。

 小猪班纳的调整是更关注企业的现金流和业绩增长动力。一是关注企业的现金流,确保企业保持较为健康的状态。二是实行区域承包,培养小老板,激发业绩增长的动力。现在,小猪班纳自营比例上升,加盟比例下降,电商营业在上升,资金流状况改善很多。原先有员工400多人,现在人少了业绩还略有增长。


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