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中小企业,离品牌有多远?

2015/12/21 www.kidsnet.cn 标签:中小企业 关注度:519 0人参与 我要评论

  做品牌难,做领先品牌更难,中小企业做领先品牌难上加难!然而,案例中苏总的困境,归根结底并不是一个做不做品牌的问题,而是一个如何做品牌的问题!

  所谓“品牌根据地”理论,就是指企业集中优势资源,率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地,获得生存的机会,继而利用“品牌根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验,等待机会,逐步扩大“品牌根据地”领域范围,再抓住契机发动较大规模的市场战役,打通“品牌根据地”之间的连接,化被动为主动,变防守为进攻,最终实现全国的胜利,创建全国性的领先品牌。

  1. “品牌根据地”理论的核心

  “品牌根据地”理论的核心就是“在‘品牌根据地’领域获得竞争优势,成为领先品牌”,中

  小企业选择的市场区域可以变换,但无论经营哪一个领域的市场,这个核心都不得变更。中小企业只有让品牌在根据地“获得竞争优势,成为领先品牌”,才能有品牌的春天,才能把企业做成百年老企,才能基业长青。

  据相关调查,消费者在进行消费时,大脑中往往存在一个“消费菜单”。现代社会是一个资讯爆炸的信息社会,消费者的大脑被千奇百怪的需求、各种各样的资讯轮翻轰炸。信息的杂乱性、多面性以及消费者本身的非专业性,使得消费者最终在消费时盲然不知所措,大多数情况下只能简单的按大脑中的“消费菜单”进行消费。这个“消费菜单”并不长,一般来说只有3—5个品牌,这3—5个品牌,就是“领先品牌”。

  如前文案例,康锐公司的财务问题表面上看是投入过大,超出企业投资能力所致,但究其根源,还在于康锐公司预先设定的市场目标落空,市场回报并未能如期望般的那样快速、明显,未能快速、有效的为康锐公司提供源源不断的现金流量。而导致这一现状的根源,就是康锐公司未能在自己的市场上“获得竞争优势,成为领先品牌”,未能有效的营造一种“势”的良性循环,从而导致代理商回款速度和额度不尽如人意,预期目标基本落空,最终导致康锐公司资金流断裂,陷入经营困境。如果康锐公司能够依托“品牌根据地”理论进行市场战略制定,认识到品牌塑造必经的三个阶段、必备的三个保障策略的话,是完全有可能规避案例中出现的窘况的。

  2. “品牌根据地”理论的三个阶段

  中小企业依托“品牌根据地”理论创建属于自己的领先品牌,经略全国市场,大致上可以分为三个步骤、三个阶段。

  ·生存阶段

  中小企业应当集中资源建立一批较小区域(如地、市、州、盟)的“品牌根据地”,在“品牌根据地”区域率先成为领先品牌,获得市场竞争优势,积蓄资源,为下一步扩大“品牌根据地”做准备;

  ·发展阶段

  中小企业应当致力于扩大根据地势力范围,促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透,并通过周密的、系统的小区域营销战役,实现各个“品牌根据地”之间的连接,从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”(如全省、省际、大区);

  ·全国统一阶段

  中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源(发展模式、团队、资金),抓住契机,挖掘全国性资源(如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动),发动全国战略,进行大反攻,建立全国范围内的“品牌根据地”,取得最终胜利,实现创建领先品牌的战略目标。

  康锐公司所犯的过激冒进毛病,就是未能意识到品牌塑造存在这样一个循序渐进的过程,而妄图一蹴而就,一夜之间把全国市场都变成自己的天下,令市场成为康锐公司的资金“输血机”,保证康锐公司庞大的资金需求。康锐公司一开始就高估自己的力量,低估品牌塑造的障碍,其结果必然是以失败而收场的。

  3. “品牌根据地”理论的三个保障策略

  中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标,迎来品牌春天,还必须结合适当的策略,才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用,则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。

  ·聚焦策略

  如前所述,一个品牌只有成为领先品牌,才能拥有广阔的市场空间。但要成为领先品牌,就必

  须拥有比竞争对手更多的资源,必须形成足够的竞争优势。

  众所周知,中小企业最缺的就是资源——现金资源、模式资源、人才资源、渠道资源、供应链

  资源等等。没有资源,就谈不上什么竞争优势,更谈不上成为什么领先品牌。但是,如果我们能够运用“聚焦策略”,我们就会发现,中小企业其实也可以变得“资源充沛”。

  如果与跨国公司比,中小企业即便是激活其所有的资源可能也不如其1%,以1VS100,自然是无往不败。但是,大公司同样也有势力薄弱的区域,在这些区域,大公司投入的资源极少,市场根基并不扎实,中小企业如果能够集中资源,集中发力的话,是完全可以战胜这些大公司的。

  中小企业虽然资源短缺,但如果聚集在一起,作用在一个点上,其威力同样是惊天动地。这个策略,就是“聚焦策略”。

  运用聚集策略,是为了保障中小企业率先在小区域范围内形成竞争优势,使其成为小区域范围内的领先品牌,从而获得积蓄资源的机会,为下一步扩大优势区域范围并在更大区域范围内成为领先品牌做前期准备。

  康锐公司之所以濒临困境,其原因之一也是没有好好领悟“聚焦策略”的精髓。以康锐公司的资源能力,并不足以同时支持巨额的品牌支出和生产扩张,即便是仅仅专注于品牌支出,以康锐公司崇尚的那种大投入模式,尚且力有未逮,更不要说资源分散了。另一方面,以苏总几千万的投入,对于像它这样的中小企业来说无异于天文数字,但相对于市场来说,其实并不算多。这几千万元分摊到全国各地、各个代理商头上,其总量微乎其微,作用自然也就微乎其微,这种“微乎其微”的投入并不足以帮助公司“获得竞争优势,成为领先品牌”,这也正是苏总实施品牌塑造工程几年不得其效的根本原因。

  ·蚕食策略

  建立小区域范围的“品牌根据地”只是创建中小企业自有领先品牌的第一步,还远远不足以达

  到创建领先品牌、实现可持续发展的长远目标。中小企业要在更大区域范围成为领先品牌,要获得发展的机会,还必须有效的实施“蚕食策略”。

  所谓蚕食策略,就是指中小企业在已建立的、小区域范围的“品牌根据地”的基础上,积蓄资源、总结经验、训练团队,分析竞争对手的破绽,利用地缘优势,沉着稳健,不求冒进,一步一步的进攻竞争对手边缘化、势力稍弱的市场区域,扭转品牌在这些区域的不利局势,将这部分市场区域颠覆为中小企业新的“品牌根据地”,扩大“品牌根据地”的版图,壮大品牌的力量,为下一步发动全国性市场进攻做铺垫。

  蚕食策略选定的蚕食区域必须具备如下之一的前提条件:

  一.地缘上最好接近原有的“品牌根据地”,“品牌根据地”的优势此前在这些区域进行了长时间的渗透,已经拥有了一定的品牌基础;

  二.市场型态、竞争环境、消费结构上与原有的“品牌根据地”较为相似,“品牌根据地”的产品结构、渠道类型、方式方法、工作团队等作用于这些区域同样有效;

  三.具有一定的战略意义的区域。为了获得更大的发展空间,品牌必须不计代价占据那些具有较强辐射能力或是具有重要影响意义的区域。

  运用蚕食策略,可以淋漓尽致的发挥原有“品牌根据地”的优势,因势利导,一步一步稳健的扩大“品牌根据地”的区域范畴,积蓄资源,为全国性的进攻做准备,为创建全国性领先品牌垫定根基。

  康锐公司所犯的过激冒进错误,就在于没能很好的推行蚕食策略,一步一步做市场,而是妄图四面扩张、全面挺进。导致最后战线拉得太大,资金投入太多,在较短的时间内,耗尽了企业几乎所有的资金,使企业的品牌塑造后继乏力,陷身泥沼。如果康锐公司能够很好的研究“蚕食策略”的话,就会制定相应更为稳健的市场推进策略,把市场投入与市场回报相结合起来,也不致一下子投入过大,抽干企业资金血脉;更不致使企业陷入入不敷出,只投资没有回报的境地。

  ·点、线、面策略

  点、线、面策略则是实现创建全国性领先品牌的战略思想和策略保障。

  所谓点、线、面策略,就是指中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”

  仅仅是全国性领先品牌目标的一个点,中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线,只有成为目标市场(全国或全球)的领先品牌才是一个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累,在时机成熟的时候,以便迅速发动进攻,达到创建全国性领先品牌的目标。“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联,应当是具有战略意义的,而不是随意性的、毫无章法的。

  点、线、面策略的运用,可以从战略上保证“聚焦策略”与“蚕食策略”的执行与展开,更可以让中小企业以一种循序渐进的战略步骤,有条不紊的积蓄资源,发展势力,从而最终达成创建全国性领先品牌的目标。(作者:张发松)

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