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百丽们,标杆企业增长的第三条路

2016/1/18 www.kidsnet.cn 标签:百丽 关注度:783 0人参与 我要评论

  有着“中国鞋王”之誉的百丽,这两年坏消息不断。除了9月初,Belle品牌完全撤出香港市场的新闻外,今年上半年连续两个季度,百丽的鞋类同店销售持续同比下降7.8%、7.9%,加上刚刚经历了2014年大面积关店潮,2013年与中国动向分手挥别Kappa。看来从2012年新店增速下降的梦魇开始,百丽在短时间内似乎还很难醒来。

  百丽是谁

  稍稍有些消费能力的消费者,或多或少都听说过“百丽”这个名字。这家以鞋类与运动服饰为大类板块的业界龙头,2014全年自有和代理品牌合计营收超过400亿元。与集团公司同名的子品牌Belle(百丽),以及Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)等下辖自有品牌,更是长期盘踞女鞋品牌的前十名。男鞋自有品牌则有通过收购方式纳入旗下的Senda(森达)、SKAP等为代表。根据市场变化,期间还不断推出过若干子品牌,高端的如Bevivo、中低端的如︰15MINS,包括专供的网络品牌Innet(茵奈儿)。目前,旗下主推的自有品牌达到10个以上,年度营收占比超过51%。多品牌发展可以看作百丽集团最基本的品牌战略之一。

  代理国际知名的鞋类和服饰品牌,也是百丽集团创收的另一个重要途径。休闲鞋类的Bata(拔佳)、Clarks(其乐)等享誉国际的知名鞋品,均是百丽助其在中国攻城拔寨,包括Hush Puppies、Mephisto、Merrell及Caterpillar等诸多品牌在内,虽然代理鞋类整体营收仅有20多亿,但对提升百丽集团与各大卖场的谈判筹码贡献良多。

  除此之外,近些年在国内风生水起的Nike(耐克)、Adidas(阿迪达斯)、Puma(彪马),百丽也是最大的幕后推手,算上前几年分手的Kappa(卡帕)、FILA(斐乐)的话,百丽对中国运动、服饰产品的推动和发展也算是功不可没。2014年,运动、服饰类的营收达到170亿元左右,整体销售利润率的增长,也主要得益于该大类产品销售利润的提升和同店销售的快速增长。

  百丽轨迹

  公允地说,以目前整体低迷的经济环境,百丽国际的年报依然是可圈可点。相对于主要竞争对手达芙妮,同样是在港股上市,百丽的相对市场份额,即使是在比较痛苦的2013年,依然是持续走高。只是将这几年的年报成绩,放到一个足够长的时间里进行考量,百丽国际面临的内忧外患,就如实体经济发展的教科书,具有足够的标杆性和代表性。

  受益于1992年邓小平南巡讲话的政策红利,从产品入手站稳脚跟,依托网点和渠道的快速拓展,赢得了市场口碑,今天的很多一线企业大部分沿此轨迹发展。在广告投放上,与昔日倒下的秦池、三株、巨人等品牌不同的是,他们的电视广告、尤其是央视广告集中投放,基本是在渠道成型后的21世纪初。正是在既有渠道商的认知,又有消费者口碑的前提下,央视广告的背书作用得到了极大释放。

  被验证过的处于市场平均水平之上的产品,庞大而有序的渠道组织,有意识的、规范化的品牌导入,我们今天看到的行业标杆们,在2010年前基本完成了以上三个阶段的积累。当然,这也是央视能够一个广告,成就一个行业标杆最根本的市场基础。

  如果成长轨迹相同,百丽今天的增长困境,也必然是很多其他行业标杆的困境。当企业最看重的网点、销售额出现增长瓶颈的时候,单店产出下降、销售利润率停滞不前如期而至,所谓的经济环境的低迷和电子商务的冲击,只是提前了增长极限到来的时间。而百丽之所以成为热议的焦点,实在是因为企业体量较大而行业集中度又偏低,隔岸观火者有之,煽风点火的人也不在少数。以百丽集团为模本,自然就成为讨论标杆企业增长极限的极佳案例。

  增长之惑

  1972年,系统思考者德内拉•梅多斯等人合著出版了一本《增长的极限》,从理论到实践探讨了人类社会可持续发展的问题,并从极限的角度阐述了通过增加投入来增加产出的做法,存在着理论上的悖论。

  某种程度上,以百丽为代表的国内标杆性企业的开疆拓土,尤其是在成长初期和快速发展期,用空间换时间、用速度解决问题的做法,符合丛林生态的原始法则,投入与产出之间也存在着比较强的正相关性。在微观经济学中,有一个规模效应的定律,大意是指随着产量的增加,每增加一单位收入所需要投入的成本会越来越小,即边际成本递减效应。这既是传统线下企业扩产增量的理论依据,也是现在线上企业实现平台效应的现实根源。

  一、门店数量的增长与单店产出下降之间的冲突

  百丽2007年香港上市之前,2006年营业收入大约62.39亿元,上市当年几近翻番,达到了116亿元。随后几年,便进入了百丽集团网点快速扩张的第二个高峰期。在2013年前,每年新增网点超过2000家,而这个数据,可能是很多中小型鞋企,一辈子拓展网点的梦想数量。另一方面,随着网点数量的拓展,营业收入也水涨船高,每年以增加4、50个亿元的速度向上飙升,即使在2013年,营收增量也有34个亿。直到我们回看单店日均产出的数据,才发现百丽集团高速增长的日子,正是日均单店产出下降的日子,(备注:日均单店产出从2009年的5526元,一直滑落到2012年的5083元,数据来源:估股网)。2013年,百丽集团主动降低了开店数量至1000家左右,同时由于合并Big Step的报表增加了整体营收,导致了理论上单店日均收入的增加,但并没有从根本上改变实体门店单店产出下降的现实。

  网点数量增加,单店产出下降似乎是一个常识性问题。但稍有销售经验的人知道,网点数量和单店产出并不是一直呈现一个负相关的关系。在市场发展初期,尤其是市场非饱和期,网点数量的增加有利于单店产出的增加,也就是我们常说的网点发展速度低于消费需求增长速度,而一旦网点的增速高于消费需求的增速,也就是我常提到的“模式节点”(见模式节点示意图)之后,单店产出就开始呈现下降趋势。而在这个网点与需求交叉的“模式节点”上,就是企业营销From EMKT.com.cn策略的转换节点,前一步是地狱,退一步是天堂。

  二、销售总额的增长与销售净利率下降之间的冲突

  行业的标杆企业,在江湖上扬名立万靠的是销售总额的大小,而追求销售总额的持续增长也是众多企业无法拒绝的癔症。从逻辑上理解,在市场环境不发生本质性变化的时候,销售总额的增长,必然会伴随着销售利润的增长。按照规模效应去理解,边际成本递减,投入产出与销售利润率呈同比例增长,或者至少要保持在相对比较稳定的区间。但现实的情况是,企业净利率随着主流渠道模式的瓶颈而出现转折,大部分企业的销售净利率在经过主流渠道发展的红利后,都会出现不同程度的递减状态,某些企业甚至是直线下降的趋势。标杆企业的增长之痛,也在于销售总额增长与销售净利率下降之间的平衡。

  百丽,作为鞋企的标杆,自然也无法摆脱销售净利率下降之痛。企业销售净利率从正式上市2008年的12.8%,享受了网点增长的渠道红利之后,达到了2011年的14.7%。仅凭网点增长带来销售净利增长的模式走到终点。接下来的2012年、2013年,销售净利率分别下滑至13.2%、12.4%。即使2014年的销售净利率反弹至15.5%,主要也受益于代理类的运动、服饰产品的净利增加和同店增长,而非传统鞋类产品的净利反弹。换句话说,也就是百丽集团在享受Nike、Adidas等运动品牌巨头渠道增量的红利,而一旦这种增量的红利走到尽头,销售净利率的下降也只是时间问题。

  按1比例投入,得到1比例产出来看,销售净利率的下降有时候是无法理解的,尤其是在规模效应达到一定阶段的时候,边际成本下降会加剧这种认知。但事实上,销售规模的放大,组织效率很难享受边际红利,尤其是百丽这种门店直营的渠道模式,销售费用的黑洞主要发生在日常维护费用,而不是拓展费用上。因为拓展费用是一次性的,而维护费用则需要考验组织智慧。这是销售净利率下降的原因之一;

  企业要扩大销售规模,所面临的竞争对手就必然跨区域、跨品类、跨体量,这样就无法避免各色价格杀手的引诱和挑衅,杀敌一千,自损八百的事儿就会层出不穷。这是销售净利率下降的原因之二;

  任何有条件的企业,多渠道发展都是不二选择,以电商为代表的新兴渠道不仅在价格折扣上会损失大量的利润,投入期的渠道增长红利要分摊原有组织的效率成本,而待到磨合成功后,新渠道增量红利又开始消失,这也是很多标杆企业只看到销售总量增长,但很难看到销售净利率上升的原因之三。

  第三条出路

  如果说,追求网点数量的增长和销售总额的放大,是很多标杆性企业成长之路必然会遇到的两个门槛,作为希望基业长青的企业家们,还能找到哪些增长机会,成为企业持续发展的动力和引擎呢?

  从外企发展的经验来看,持续增长的动力之一,是来源于不断扩充市场的疆域,而非在现有市场内涸泽而渔。比较典型的做法就是拓展国际市场,这对企业的品牌、产品、定价、渠道是一场综合性考试。

  对于国内大多数企业、甚至标杆企业,品牌的影响力主要集中在国内,这是中国企业走出国门最困难的一步,而国外名企、包括奢侈品企业在这方面有着驾轻就熟的经验,这在一定程度上缓解了网点增长极限的迫切程度;有了品牌的依托,定价的歧视性策略水到渠成,一辆路虎在英国只卖3、40万人民币,在中国就可以卖到180万人民币,一条levi’s的牛仔裤在美国只卖1、200人民币,在中国就可以卖到7、800人民币,这也是外企提高销售利润率的常用方法。更为重要的是,很多外企业在制定年度销售增长率上,一定会和当地年度的CPI、GDP等指标相结合,较低速度的持续增长成为外企的首选。在形势一片大好的前提下,外企主动调低销售增长率的行为是很多国内企业内无法理解的行为。

  当然,很多企业不选国际化之路,除了品牌影响力的因素外,仅有的国内平均水平之上的产品制造经验,也会成为应对国际市场的能力障碍。

  如果国际化之路行不通,视线还是得回到国内。在渠道挖潜的常规梳理方法上,分渠道、分市场、分终端是方法之一。百丽集团在以优购网为平台的电子商务渠道,是分渠道发展的尝试之一。理论上,在每个消费者家里开一个百丽集团的专卖店,销量是一定增加的,电商虽然解决了开单店成本问题,但是受制于成立初期的成本投入和电商的价格之战,销售增量和利润都不可能解决百丽集团持续增长的问题,尤其是在电商大咖们搭好的舞台去做电商,游戏规则都是大咖制定的,百丽这种传统企业想取得后发优势,难度可想而知。还是那句话,传统企业不解决消费者为什么要到线下购买的问题,而只是想着如何从线上往线下引流,死是迟早的事情。

  另外,百丽近几年的年报都在强调进驻三四线市场的优势和机会,并开发︰15MINS等中低端的快时尚品牌进行终端分类的做法,长远来看,也只是净利率下降的另一个玩法。

  增长之路,对于国内的行业标杆企业来说,要么门槛太高遥不可及,要么是增长极限的翻版,不可避免地再次陷入死循环。在看菜下饭的现实之下,标杆性企业的营销驱动究竟应该如何应对,这也是我们今天探讨第三种增长方式的限制条件。对于企业而言,先市场后利润这是一个比较现实的选择,换句话说,在“模式节点”到来之前,采用网点增长推动销售增长的方式可以快速形成规模,并获取渠道红利;在“模式节点”到来之后,采用利润率稳定增长导向的销售策动方式,是保证企业后续辗转腾挪的利润之本,这也是企业保有充裕现金的基础。当然,在一个开放式的竞争性市场,作为行业的标杆企业,仅有充裕的现金流是不够的,市场地位的高低反过来会影响现金流的实现。所以,我们在这里引入了一个相对市场份额的概念,也就是衡量标杆性企业进入“模式节点”之后,在保有现金流的情况下,如何确保市场地位的持续和稳定。

  相对市场份额是标杆性企业选择一个参照性的企业作为比对,这个参照企业一般是行业的老二或代表性企业,将两者的年度销售额进行比照(本企业年度销售额/参照企业年度销售额),根据比照系数的变化确认,在现金稳定的前提下,企业市场份额的变化情况。通常这个数据越大,表明企业的市场份额越有优势。


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