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供给侧改革是敢革自己的命,邱光和如何让森马业绩甩开同行几条街

2016/3/18 www.kidsnet.cn 标签:邱光和 关注度:513 0人参与 我要评论

  2月27日,森马服饰发布了2015年业绩快报,营业收入94.30亿元,增长15.74%;净利润13.45亿,同比增长23.16%。

  这是森马自2012年之后连续3年逆势上扬,维持双增长。童装快速增长、休闲装稳健发展、电商品牌舰队逐渐成形的森马躲开洼地,与整个鞋服行业形成反差——经济下行的压力之下,迫于产业升级、互联网转型等重重围堵,多数线下起家的本土品牌仍重染低迷。

  2月29日,招商证券做出评估:业绩如期稳健增长,增长行业领先,白马价值突显。

  2016年,森马服饰迎来创立20周年。这家脱胎于传统服装产业的轻工业企业,以早前已开始试水的供给侧改革,整合优质供应链,转型良性生态圈构建,20年后仍能不断激起市场的欲望,“牵着消费者的手”大步往前,向着国内服装领域真正的“大公司”走去。

  “供给侧结构性改革,我的理解,就是敢革自己的命。”全国人大代表、森马集团有限公司董事长邱光和3日晚间在北京人大会议中心驻地,对WSZ记者两次重复这句话。


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  1 “互联网裁缝”怎么当?

  从经营产品到经营消费者

  “今年是森马20周年。20年前,我们的品牌定位是16-26岁的年轻人,20年后我们的定位并没有变,但为什么无论市场占有率还是消费者的认可度都仍能维持增长?”行业情绪并不乐观,森马市场表现却清晰抢眼,多数遇到邱光和的人都会追着他问,为什么是森马?

  “森马不做加法,只坚持在产品规划上做好文章,根据客户体验和定制化趋势改变自己,所以森马好业绩的核心还是产品创新。”邱光和表示。

  “这里有个重要的问题,虽然过去研发也掌握在我们自己手里,但时代在变化,尤其互联网的出现,巨大地改变了大众的生活方式、消费习惯。我常对设计团队说,要牵着消费者的手,永远跟着市场感觉走。市场需要什么,我们生产什么。”邱光和说。“服装行业的门槛很低,但是竞争特别激烈,尤其是互联网接入之后。现在的客户对产品的质量、安全、性价比要求都非常高,更别说多变的风格、款型。”

  2014年12月12日,杭州拱墅万达盛大开业,森马旗下童装品牌巴拉巴拉全国首家第六代新形象店落户,开业仅3天,巴拉巴拉杭州万达店就实现销售业绩所在楼层第一,整个杭州拱墅万达单店销售第二的成绩;2014年森马推出了时尚轻羽绒和迷你巴拉,一上市就脱销。森马更是大胆喊出了“下季流行什么,看森马的”的口号。


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  过去几年中,森马深挖产品设计在社会适应度和国际化的可能性,通过与国际知名战略咨询机构麦肯锡和市场调研机构TNS的合作,寻求品牌的精准定位;与法国PR0M0STYT公司共同组建了森国际时尚信息中心,把设计工作室开到首尔、巴黎和伦敦;启动“院校联盟”计划,与韩国专业公司等高等院校联手合作,成立森马产品技术研发中心等等。

  在多数本土服装品牌受困,多线路尝试O2O“试衣间”、“物流中心”等数据采集方式以便能跟随甚至引领时尚风向的美好构想达成前,没有微信、看文件“最好还用打印”的邱光和主导下的森马,以真正的大数据思维,将”我认为客户需要什么”调整至“用户需要什么我提供什么”,从经营产品走到了经营消费者阶段,轻松晋级别人试图企及的“互联网裁缝”。

  有趣的是,邱光和对互联网还挺敬畏:“太厉害。改变了一个时代。”

  2供应链之变才是背后伏笔

  服饰界也有偶像。

  西班牙快时尚服饰巨头Zara能于潮流出现后的15天内,完成从设计到出货的整个过程,产品能无缝对接当季流行,强大的供应链让人望而生畏。而国内许多曾经风光一时的品牌商式微的现实,也与其反应迟缓的供应链关系颇大。


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  作为服饰品牌商,森马走的是OEM模式,依照过去的惯例,森马需提前6个月向代工厂家下单。“但明天下雨还是下雪,今年是冷冬还是暖冬,谁能准确知道?”邱光和反问。

  一直走虚拟生产的森马,在过去几年里开始从供应链入手,引进和扶持一批重量级的供应商。“这些供应商无论设计能力、面料开发能力,还是质量控制能力,他们总是能在最短的时间,为消费者提供极致的产品。”邱光和说。

  数年中,森马将上游代工供应商从六七百家削减至两百多家,剔除“低、小、散”,现有的供应商中80%以上同时为国外大品牌生产,其中有30家左右为上市公司。他们在产品研发、数据标准化、周转速度等方面具备绝对优势。

  “哪怕是一件看似简单的衬衫,都要涉及面料供应、版型设计、制造包装等一系列环节,供应链决定着一件衣服品质和价格的关键。”邱光和认为,“整合优质供应链资源的强大实力,通过引进强大的制造供应商,用极致的工艺,能为消费者带去最佳体验。”

  供应链变革的溢出效应,驱动森马由自创品牌走向并购、线上战略提升、组织架构优化,渠道资源、消费资源和产能资源重新获得调配,森马很快摆脱一度库存高企、日子难捱的僵局。

  去年“双十一”,仅仅15分钟,森马销售就突破亿元大关。整个2015年,并未建立独立电商平台的森马,线上销售达到17.6亿元,税后净利4980万,已与借由流量红利出世的茵曼等知名线上品牌利润率非常接近。供应链之变所带来的标准化、高性价比和快速反应,让森马的线上财务回报表现不俗。


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  尤为值得关注的是,森马所进行得供应链变革也许会在不久之后,为其真正实现工厂对终端门店、甚至工厂直接面对消费者的模式提供最为关键的支撑。

  3深挖儿童产业链,布局两个森马

  两年前邱光和在接受媒体采访时曾坦言,森马服饰不玩资本,要的是未来。他一直“野心勃勃”,想要再造两个森马——通过电子商务的发展,线上品牌及线上专供产品的塑造,构建线上线下互动的零售模式,通过三到五年的努力,重造两个现在规模的森马。

  在其两个森马的布局中,婴童产业成其重中之重。

  自2002年进入儿童市场,童装已经在森马集团总销售额中占比提升至32%左右。旗下品牌巴拉巴拉的市场占有率为 4%,行业排名第一,且保持了多年20%以上的增长。

  二孩政策的放开,无疑又为森马大添利好。“我们不仅要把儿童产业做好做大,深挖产业链,更会把它当成森马第二大产业来做。”邱光和表示,森马正在从单一的童装品牌向整个产业链延伸,梦多多、马卡乐等品牌相继上线。“希望通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资,整合资源,将儿童产品提供商向线上、线下相结合,产品、教育、文化传播相结合的儿童产业综合服务商转变,打造儿童综合产业一站式服务平台,实行“多品牌、多系列”发展战略。


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  “经济好不好、市场好不好,跟企业有关系,但不是决定性因素。好的经济环境下,也有企业活得不好,甚至活不下去。越是在艰难,企业越要反思自己。”邱光和表示,森马最初也是因为”更有质量地活下去”的反思,才有后续一系列的变革动作。

  改革总是会有人被无情地甩下,“供给侧改革就是要革自己的命。”邱光和回顾森马率先挣开行业困局时称。

  “森马在全国有7000多家门店,21家子公司,从地方政府对民营企业的支持力度和对民营企业的情感投入来说,浙江都是非常典型和突出的,是民企成长的好地方。”邱光和同时表示。



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